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CPPM注册职业采购经理之一座金矿如何用战略采购挖掘价值?

时间:2019-05-21 10:17来源:未知 作者:admin 点击:

【推荐语】

近几年,“战略采购”不断被人提及,有人说TCO所有权总成本是战略采购,有人说品类管理是战略采购,有人说跟公司战略挂上边才是战略采购。我在一个公司设立战略采购岗位,结果公司笔杆子在报纸上撰文“明明就是个采购,偏偏要说战略采购”。


其实没必要纠结战略采购的内涵和外延,大家就是想探讨,采购不能只是着眼于当下,要有未来,不能只是砍价,要有总成本,不能只是部门,要站在公司战略高度。

 

 

 

说起采购,这里边门道可多了,绝不是上市场买东西那么简单。怎么能买的好,公司满意,又能产生价值?一直是我们采购人员常常需要思考的问题。

 

 

 

看似科学的采供业务体系

 

 

ELD是一家总部位于加拿大温哥华的跨国集团公司,是全球15大黄金生产企业之一,2014年销售额达11亿美金,而JF公司是ELD在中国的四大子公司之一,也是其在中国的旗舰项目,营业额占据其在中国总额的45%以上,2014年销售额达到2.14亿美金。


这么一个成功的庞大的跨国集团公司,有着较为完整的采供业务体系。


其一,有完备的采购组织。
采购方面,拥有1名高级主管、7名专职采购员以及1名库存控制,这9名员工负责公司所有物料(包括:机械、电气、工程设施生产设备,MRO备件,生产耗材,食品,后勤耗材等)的ERP再订购管理、寻源、订单签发、催缴、供应商管理、质量跟踪;
仓储方面,拥有1名高级主管、1名主管、12名库管员以及2名叉车司机,负责公司所有物料的收货、发料、仓库管理、盘点;
物流方面,除1名高级主管1名主管外,还有2名物流专员和1名证照专员,他们负责公司运输供应商管理、进口清关管理、场外仓库管理、特殊物流采购许可证照办理。


其二,有完整采购政策流程。
JF公司运用的采购流程是由中国区统一制定的,中国区项目之间的相同物料实行统一谈判的规则;除特殊情况之外,所有品类要求三家比价;还要求不断扩大供应商数量,强调供应商淘汰制;并要求采购部门完全服从使用部门的需求,以保证生产为主要目标;此外,强调采供是成本中心。


其三,有良好的成本管理控制。
整个采购部门成本控制的好:采购人员的教育背景为本科学历,以非管理类文科专业为主,英语专业占多数;除经理外,几乎无培训;采供人员级别普遍低,属于非技术岗位,尤其是库管员和物流专员仅高于保洁人员。


其四,有过得去的绩效管理。
由于产品市场好,公司利润保持增长,总部也对此表示满意;生产从未因供应问题而受影响,年底绩效通过评估。


其五,有先进的管理信息系统。
公司有SAP系统/线上审批系统,这个系统能很好地帮助采供业务体系完成公司下达的采供任务和目标。

 

 

 

采购部门的尴尬与苦楚

 

 

这看似科学而完整的采供业务体系,置身其中的我们却有着大家想不通的尴尬和无奈的苦楚。


比如,我们常常被日常订单事务所淹没,人手紧张,效率低下,只能以简单完成订购任务为目标;采购人员对产品与市场行情信息了解不够,议价能力差,采购价格高,饱受生产部门的诟病。


采购部门对供应商的管控有待提高,订单准时交付率低,虽未影响生产进度,但还是常因此被指责埋怨;常常因质量问题受到生产部门抱怨,采购物料退货频率高,难以控制;供应商数量多,但参与度不高,单一供应源采购多,供应商难以管理。


使用部门计划性差,紧急采购多,采购成本高;库存金额高,周转率低下;还曾出现后门采购现象,导致公司管理层对采购部门信任度较低;具体采购人员有着强烈的委屈感,工作劲头不高,士气低下。

 

 

 

透过现象一探索问题根源

 

 

这些都是浮于表面的现象,那造成这些现象的原因是什么呢?经过仔细探寻,我们找出了根源所在,那就是被动、分散、内部导向的“小采购”。


何谓“小采购”?

主要体现在以下几个方面:
·采购太分散,未能发挥杠杆作用,采购成本高;
·品类不分,造成采购策略不合理;
·围绕订单转,过多的订单操作,造成资源分配不合理;
·价格导向,缺乏战略考虑,供应商选择不合理;
·订单管理模式采购,其他部门参与度较低,互相信任度低;
·管理水平低下,团队受累,但不被认可;
·供给导向,需求管理有限,未能发挥采购潜力,采购地位低下。


既然找到了问题所在,那么该如何解决呢?

我认为,应该采取战略性的解决方案,将“小采购”转向“大采购”,比如:可以以需求为导向,邀请多方机构及人员参与决策,逐步建立起跨团队的信任;以品类为基础,实施差异性寻源战略;应着眼企业长期效益,以总成本为导向;采购人员需围绕供应商,建立共赢的供需关系;进行战略资源管理,平等对待业务伙伴;借鉴行业实践,应用一流的系统、流程和工具。
这些思路总结起来就是四句话:
战略寻源为本;
持续改进为势;
供应商管理为魂;
质量管理为器。

 

 

 

一年实践见真章

 

 

问题明确了,解决思路也研究出来了,剩下的就是实践了。我们根据前述的四个宗旨,针对具体问题,设计出了具体的解决措施,并在自己公司进行了长达一年的实践,事实证明,取得了不错的效果。


1.战略寻源为本
我们认为,将“小采购”转向“大采购”,最根本的就是将战略寻源为采购的根本。
策略计划方面,政策上,所有管理团队共同认可寻源政策;
在组织上:优化组织架构,支持战略业务;
在策略上:品类特征决定寻源策略;
在业务上:寻源业务与日常订单管理业务分离;

 

具体的实施方案是:
首先,管理层批准《JF寻源政策》,
其次,组建专门的寻源团队;
第三,基于品类分析,制定差异化的寻源策略与计划;
第四,在业务上,梳理寻源业务与日常订单管理业务,制定SOP与不同团队的考核指标;

 

在具体实施措施方面,我们可以是这样实践的,比如团队搭建:
一是增设战略寻源岗位,增加1名战略寻源主管与1名副经理,专门负责战略采购,直接向采供经理汇报。
二是调整采购团队职能分工。把整个采购团队分成寻源团队与日常采购团队,分别负责寻源工作与日常定单管理工作,独立考核,由不同高级主管领导,向采供经理汇报。
三是组建跨部门的多层级寻源决策委员会。委员成员主席由总经理,采供经理担任副主席,相关请购部门、财务、技术及CI部门经理担任委员会成员,并聘请第三方采购顾问参与决策建议。
文化建设方面,首先是要注意战略寻源理念向企业各层员工的渗透。我们通过公司战略研讨会,确立供应战略作为公司3大可持续发展战略之一,而战略寻源是实施供应战略的核心,这个想法获得了管理层的认可,对此利用公司内刊进行宣讲。二是加强采购专业技能培训。邀请采购专家对采供团队进行战略寻源相关技能培训,鼓励高级主管以上人员进行CPSM认证。此外,部门内部还每周开一次分享会,总结战略寻源过程中的经验与教训。


2.持续改进为势
战略采购该如何持续改进?我们感觉在策略上应分成政策、组织、策略及业务等几方面。
政策上将采供纳入公司战略组成,采供持续改进成为公司持续改进三大任务;
组织上将持续改进融入部门组织;
策略上通过绩效分析寻找持续改进的机会;
业务上以项目管理的方式推进改进项目。

通过相对应的方法措施来执行,策略上请管理层批准《JF战略业务计划》,组建专门的持续改进团队,部门配备持续改进推动者,定期进行开支分析和内部审计,寻找持续改进计划;业务上实施TOP5成本节省和流程优化项目。


对此,我们借项目管理模式推动持续改进。请采供副经理担任持续改进小组组长,成员涵盖采购、仓储与物流所有团队,加强持续改进项目的沟通与协作。在成立采购持续改进小组的基础上,进行全方位系统性改进思考。从成本节省、流程优化、风险控制、效率提高等方面入手,系统性思考采供业务,寻找不足,并提出改进方案,形成具体改进项目,指派专人担任项目经理,确保项目实施,并在公司范围内进行宣传,扩大影响力。


在公司大宗材料的FPA(固定价格协议)采购项目上,我们简化了采购流程,提高订购效率;对关键耗材进行VMI管理,以月结形式,降低订货频率,减少定单数量;开展定期品项分析与开支分析,发现成本节省机会,制定品项策略;建立跨部门项目管理体系。


此外还明确持续改进项目激励措施。措施包括对成功项目组成员在公司层面与中国区层面刊物进行宣传、绩效考核等级、专项奖金等。


3.供应商管理为魂
在供应商管理方面,政策上确定了供应商战略是战略采购的核心,是战略寻源的基础;组织上由跨团队供应商管理支持;建立由“猎人”到“牧人”的供应商管理文化,追求共赢的管理策略;在业务上建立供应商准入、分级、绩效与培养机制,从而更好地管理供应商资源。


实施方面,与前几项一样,也需要管理层批准的《JF供应商管理政策》,由采购、仓储、物流、使用部门共同组成供应商管理小组,实施战略供应商合作关系计划,签到战略合作协议,降低成本,提供绩效,实现共赢;还要制定供应商管理SOP系统,定期对供应商进行审计,培养优秀供应商,适度淘汰不合格供应商。


对此,我们进行了“规范式”与“共赢式”供应商管理。我们在明确了供应商管理政策、构建公开公平的供应商业务环境,增加供应商积极性与参与度的基础上,建立了全过程的规范式供应商管理流程,确保供应商绩效可控,并达到期望要求(包括供应商准入、选择、分级管理、考核与审计、激励与退出等机制和流程)。


我们重视战略供应商关系管理,通过战略寻源,优化供应商基库,减少供应商数量,确定战略合作供应商,加强高层互访、着眼未来与长期合作效益,强调“合作共赢”,共同实施持续改进项目。还对供应商进行培训与辅导,以达到公司要求的水平,并启动10大供应商提高项目。另外,我们加强了市场信息的研究,拓宽供应商寻源渠道,并长期保持自己的良性竞争机制。我们还培植优秀供应商,在业务量、付款、窗口宣传等方面对其进行激励,提高了与供应商的合作度。


4.质量管理为器
质量管理是战略采购的工具,要做好战略采购,需要全面质量管理思想,跨团队、跨部门、买卖双方共同支持供应质量管理;将供应质量管理前移,对供应商实施质量控制,质量团队实施质量保证;业务上建立采供质量保证体系进行质量保障。

 

实施时,我们在管理层批准的《JF采供质量管理政策》下,联合采购、仓储、物流、用户、技术、供应商共同组成质量管理小组;制定出供应商质量控制体系,让供应商签署质保协议,对其定期进行质量审计;还制定采供质量保证体系:涵盖政策流程、供应商、文档标准、质量验收反馈、质量审计;通过4级体系(政策、程序、工作指南与工具表格)进行质量管理保障。


这方面,我们进行了全面全过程式采供质量管理的实践。我们确立了体系化采供质量管理政策,质量管理围绕着采购业务为中心的各项业务职能,涉及了采供部门内外与公司内外两个方面。从采供政策流程、供应商质量管理、物料质量管理、质量文档管理、质量审计等5个方面,建立4层级(政策、流程、操作指南与表格工具)式采供质量保证体系。


明确了供应商管理的责任划分,将采供质量风险前移,通过具体控制体系,采取主动措施规避采供质量风险,具体措施如下:
供应商分级考核标准;
第三方供应商考察与审计;
供应商质量管理体系与协议;
供应商绩效保证金体系;

将供应商质量作为供应商考核核心指标之一,跨团队收集供应商质量绩效数据。成立质量改进小组,建立供应质量反馈体系与流程,定期对质量问题进行分析,提出解决方案,并更新或制定相应程序、流程与操作指南。

经过一年的实施,战略采购措施效果显著:实施之后,订单与供应商数量实现大幅度下降,质量投诉率、进货换货率、采购价格有所下降,准时交付率、库存周转率以及前十大供应商占采购金额比率实现较大幅度增长,从数据来看,实施战略采购,从小采购转变为大采购带来的良好效果非常明显,可以为更多企业借鉴。
 

 

 

讨论与思考:

1、企业为什么要做战略采购?

2、除了案例中所提到的措施,做好战略采购还有哪些值得注意的?

 

 

【点评1】

 
 

从以上案例可以看出,JF公司近年针对采购运营环节开展了非常扎实有效的管理建设活动。不过,案例标题既然是“战略采购赢得价值”,我们关注的就重点是:这些管理提升是“战略级”的么?很多企业在管理提升中会犯一个常见的错误:把“战略”当个筐,什么都往里装;似乎贴上了“战略”的标签,管理建设的层次就显得高些。以上文为例,企业的确在采购运营层面做了许多改进工作,动静也不小。但若从公司整体视角来看,“战略级”的改进有哪些?目标和举措是什么?似乎缺少考虑,或语焉不详。
 
如果JF公司采购管理欲实施战略级采购管理提升,或应遵循以下思路:
1. 与【公司总体战略】形成联结
采购战略是公司总体战略的一部分,故应以支撑公司总体战略为第一要务。采购管理者首先应深刻理解公司总体战略,识别公司产品与服务差异化的核心竞争能力,体会公司总经理最焦虑的问题,并以此为出发点对采购工作提出要求。而以上案例中,我们没有看到采购工作者对公司总体战略的判断与理解,采购改进的出发点多是自下而上,弥补现有工作的缺陷与不足。此点虽体现了采购管理者的责任心与主动意识,但这种就事论事式的改进很容易陷入部门的“自娱自乐”。
2. 基于采购品类,采取【差异化】采购管理策略
战略级管理举措的共同特征是:在有限资源约束条件下,识别重点突破领域,实施差异化管理策略。案例作者对此问题已有觉察,并提出“以品类为基础,实施差异性寻源战略”。如有细化落实措施,将是企业采购系统改革最精彩和生动的部分!但案例中似乎对此语焉不详。
3. 制定供应商战略【目标】
案例中反复提到“供应商战略”,并称公司“确定了供应商战略是战略采购的核心”。那么“供应商战略”有目标么?或者说,五到十年后,公司的供应商群体长什么样?彼时公司的供应商管理能力应达到什么水平?此点案例中也几乎没有论述。
应该强调的是,供应商发展战略目标不是采购部门的目标,而是在各部门达成充分共识的基础上,由公司作为一个法人整体的管理意图表达。只有在这层意义上,采购部门才可真正在相关管理建设项目中发挥组织与领导者的地位。否则,在所谓的采购跨部门小组里,其他部门只是“配合下采购部工作”而已。
小结一下,本案例实质论述的是JF公司对过往采购运营管理缺漏项的补齐过程。客观地说,能做到此点非常不易,以上的点评论述也不是为了否定或贬损这种改进的成绩——持续改进是管理中的永恒话题,但它不是战略。战略是外部视角,是长远目标,是边界与模式的突破,是构建差异化核心竞争力,是预判大概率事件并下狠注。企业中战略思维较强的往往是销售和投资部门,这与他们的工作属性有关。采购人如果高看自己一眼,还需更加努力修炼才是。


汪亮
北大纵横管理咨询集团上海运营中心

总经理、高级合伙人

 

 

 

【点评2】

 

 

 

企业战略采购是许多企业忽视或没有想清楚的地方,JF公司能过把采供工作放在整个企业有效运营的战略角度加以考虑并在实际工作中加以运营改善,难能可贵。


一个企业的采购成本往往占到整个成本的70%,企业与企业间的竞争往往就是供应链的竞争,那么供应链能够提供的优势是什么?除了价格以外,质量、效率都是要考量的方面。即便是价格因素,也不是采购部门简简单单就能完全决定的事情,影响价格的诸多因素都是采购以外的部门决定的。因此,一个优于其他企业的供应链的建成必须是企业的意志,而不是采购部门的意志,必须纳入到企业战略的层面来考虑。


再有,采购本身并不产生直接的价值,它只是一种简单的钱物的交换,采购本身的价值,就是能否把企业与供应商之间的优势很好地互补,从而创造出附加价值。这种企业间可以互补的优势点,来源于企业运行的个个方面,比如:中间在库的减少,付款条件的改变,物流损失的改善,因此没有多部门的联合作战,这种优势根本整合不出来。


从文中可以看出来,以上两方面,JF公司无论在企业采购战略的明晰方面,还是在采购战略落地的实际工作中,有着足够的思考,并且能够形成跨部门的项目团队,进行落实,取得了明显的效果,这种有益的实践,其他企业可以参考学习。


孙飞
一汽丰田(长春)发动机有限公司

管理部长

 

 

 

【点评3】

 

 

 

战略采购在现代的供应链管理中的作用越来越突出,无论是身处哪一个行业。


贵州锦丰矿业有限公司是迄今为止外商在华投资最大的黄金矿山,也是国内第二大的单体黄金矿山。作为一个相对传统的资源型企业,能够从上到下进行战略采购思维实属不易,这也是他们能够最终收获结果的保证基础。


作为成功的第一步,战略采购也应该从目标设定入手。许多人可能会问:难道有了战略采购就可以解决之前采购不能解决的问题吗?要打消大家的疑虑和取得最高管理层的信任,首先要基于目前的状态设定合理的战略采购目标KPI。如文中谈到的质量投诉率、采购价格下降,准时交付率、库存周转率等;


目标清楚了,第二步是如何实现的问题,即从资源配置、实施计划、工作流程与方法上如何保证。或者说如何执行落地,任何一个环节的疏漏都可能导致目标的无法达成。


此案例:
1) 资源配置上:通过组建跨部门的多层级寻源决策委员会,从总经理,到相关部门、包括第三方采购顾问参与;组建独立区分与一般采购的战略采购小组;
2) 实施计划上:从组织架构搭建、文化建设及培训宣导、供应商过程质量监控体系搭建、持续改进式的项目改进遵循PDCA原则
3) 工作流程上:协同相关部门从成本节省、流程优化、风险控制、效率提高等目标入手,系统性形成具体的持续改进项目;建立了全过程的供应商管理流程体系,增强战略供应商的关系管理;


以上措施的推进实施才是保证战略采购能够长期持续开展的保证。


战略采购绝不是一个看似高高在上的光环,而是结合公司长期产品规划与供应商资源做出的逐步收益的可持续性的基于公司发展全生命周期的采购策略。


任何一个追求短期利益的企业不可能真正去实施战略采购,所有也不会真正感受到战略采购带来的收益。在未来成本竞争更加激烈、精细化采购、用户定制化采购、更强调供需关系管理的采购趋势下,要想走的远战略采购无疑是一堂必须课

 

蔡炜
前途汽车(苏州)有限公司

采购部总监

 

 

 

【点评4】

 

 

 

该采购视角非常重要,实践中很多企业不一定能够关注到,其原因多是基于两点:

1.采购管理层站得位置不够高,视角问题;

2.采购决策层对于采购管理不够专业,权责问题。


战略采购的思考出发点是:沿着企业发展战略方向,整合企业优势资源,为企业在外部环境中匹配到合适的外部资源,以支持企业在市场竞争中相关质量、成本、效率、文化发展的需求。


所以,在我们以往的采购管理实践中,总结有三点:
1.采购管理的领导的立足点要高,必须是企业的高管,参与并理解企业战略规划的制定。
2.采购管理的目标设定要基于企业战略、年度目标的分解,并且要围绕企业产品战略做功课,争取最佳外部资源,支持企业竞争发展。
3.采购为企业争取最佳外部资源的抓手就是供应商管理。供应商管理的核心就两个词“选择”、“评价”,“选择”比“努力(评价)”更重要!

比如:在我们的企业建设之初,采购问企业:要建设什么样的企业?企业答:“百年行业领先企业”。那么,采购立即由此经公司明确:主要的关键的(A类)物资一定要市场一流产品。在一流的企业选择中,不仅要考察其成本、效率,我们还要看其技术的领先及技术的发展,还要看其企业文化是否“门当户对”,是否是同样的不断、持续追求行业领先。


4.选择好后,采购必须能够实现与供应商企业(不只是销售)高层达成战略共识:相伴相随共同的发展。并落地到合同与执行中。


5.战略采购的观念基础必须是:双赢概念。并且双方赢在哪里做到明算账,这样才能牢固维护持久的合作。

 

芦金波

宝丰新能源集团采购总监

 

 

 

【点评5】

 

 

 

1、从ELD公司的案例可以看出,其原有的小采购通过实施战略采购,实现华丽转身发展成为了“大采购”。战略采购之所以为“战略采购”,在于其高度,在于其价值,在于其执行,当然其实施的主要难点在于自我剖析和精准定位。


2、有关高度。战略采购作为一种系统性采购方法。关注重点不仅仅在采买上。作为公司组织中的重要一环,采购既要了解公司的战略、采购的目标,又要有专业和深入的分析和判断,即对内需要关注内部需求(眼前及长远),对外了解外部供应市场状况(现有及新产品/技术),同时对供应商生产能力、合作关系进行评估,通过建立有效的人员分工、系统流程和合作方式来降低采购总成本,如果意识不到这一点,采购人员将仍关注眼前利益,无法聚焦长远;


3、有关价值。采购部如提升采购在企业的地位,由成本中心转向利润中心,必须要体现出采购的自身价值。一方面通过需要根据不同的品类确定不同的合作方式,如杠杆效应降本、控制所有权总成本、推行VMI/JIT、采购/供应商早期参与设计(EPI/ESI)、获得响应、服务和合作关系上的优先权等,另一方面通过选择合适的供应商,获得响应、服务和合作关系上的优先权等。所选的合作伙伴好不好,是否获得更及时的响应和服务?双方合作关系是否融洽?合作的深度如何等都会影响到采购的地位。


4、有关执行。在采购实践过程中,可能会遇到种种障碍,比如采购人员专业和能力限制、高层和内部其他部门的支持、系统流程局限、供应商的不配合甚至趁火打劫等。如果要彻底推行落地,则需要充分评估,制定计划各个突破。没有哪种方式属于放四海而皆准,也没有哪种策略是一成不变的,战略采购执行是一个长期的过程,因此需不断定期分析、回顾、总结和纠偏。

 

钱兆刚
万华化学采购部总经理



 

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