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采购,有一种成功叫“优秀”的 供应关系| cppm采购经理的人际关系是如何累积

时间:2019-05-20 10:54来源:未知 作者:admin 点击:

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市场竞争到今天,企业的四壁之内取得的绩效潜力已被挖掘至尽,下一轮巨大的绩效机遇在于拆除上下游企业的围墙,在利益共享的基础下,打通供应链成本高效。相对以往以价格驱动的合作模式升级为另外一种绩效形态,本文就供应商关系管理作了一个阐释,供大家参考。

 

 

 

供应商是指那些向买家提供产品或服务并收取相应货币作为报酬的制造商、贸易商或服务商。由于供应商所提供的原材料数量和质量将直接影响产品的数量和质量,所提供的资源价格会直接影响到产品成本、价格和利润,因此供应商对企业的长远发展起着决定性的作用。如企业开发新产品,若无开发新需的原材料或设备的及时供应,就不可能成功;有些比较特殊的原材料和生产设备,还需供应商为其单独研制和生产。鉴于供应商对企业正常运营的重大影响,供应商关系管理也就应运而生。

 

 供应商关系管理是现代企业十分关注的问题,最初,企业与供应商之间的关系是以交易关系为特征的竞争关系,这种关系的理念就是以最低的价格买到最好的商品,相互之间存在的是竞争博弈关系。随着社会的发展、技术的进步,供应市场发生了深刻的变化,企业与供应商的关系也发生了彻底的改变,已经由单纯的买卖关系转化成更为复杂的、更深层次的关系结构。

 

 

 1、核心企业与供应商的关系

 

 双赢关系,又称为合作伙伴关系,最先在日本企业中得以采用。当时,由于多年对内部生产力的改善使企业降低内部成本的潜力已经枯竭,于是企业将注意力转向外部的成本降低途径,企业与供应商的关系开始发生战略性的变化,双方互相视对方为合作伙伴,在互信的基础上遇到问题互相沟通,一起分析原因,共同分担成本,共享利润,共同保证和提高质量,形成一种长期互惠的“双赢”关系。日本汽车产业在世界范围内的巨大成功正是得益于这种“双赢”的供应商关系模式,促使其成功地实施JIT和精益制造,从而在全球汽车业中获得了丰厚的回报。事实表明,不仅仅是汽车产业需要这种合作伙伴式的供应商与企业关系,在今天规模经济、技术密集的全球经济下,供应链上的各行各业都需要这种供应商关系模式。

 

 我国学者马士华将这种关系定义为:“供应商与制造商之间,在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系”,它以多种信息技术为支持和手段,将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起,为产品设计、资源获取、合同洽谈等过程提供了一个优化的解决方案。其具体特点为:

 

企业对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;

通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易/管理成本;

长期的信任合作取代短期的合同; 比较多的信息交流。 

 

与竞争关系相比较,双赢关系的优势在于:

对供应商而言,供应关系更加稳定、长久,供应总额比较大,从而带来了巨大的规模经济,还可促使供应商能够集中精力在生产、研发上;

对企业而言,管理供应商时更为方便,降低了管理成本和交易成本。另外,充分的知识、技术共享既促进了双方的沟通,增强了信任,还对双方都有极大的经济价值:供应商较早地参与零部件、甚至整车的开发,能使供应商的能力有很大的提高;企业不必要设计整车的每个零部件而只需专注于核心部件和整车布局、外观设计即可,减少了研发成本、时间。

 

因此,可以说长久地、公平地对待供应商更合乎成本效益的选择。目前,在一些产业中,如高科技产业、电器行业物流业与专业服务业等行业,已较为普遍地建立了这种合作伙伴关系,而且这种影响在不断地扩大。在这股风潮中领先的企业,凭着合作伙伴关系所带来的成果与优势,痛击了其他迟钝的竞争者。

 

 但是,由于该模式强调与供应商共同分享信息,充分利用供应商的能力,并相互信任,买方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用,因此容易形成对供应商的过分依赖,甚至造成企业核心竞争优势的丧失,而且在这种模式下供应商也会一定程度地缺乏竞争压力,从而有可能缺乏不断创新的动力。因此,在实际操作中,该模式的可操作性不是十分理想,其中的思想并未得到充分的运用和发展。

 

 

 2、对传统竞争关系的思考 

 

 从传统上意义上说,企业与供应商的关系为竞争关系。此时的交易行为只是纯粹的买卖关系,内容简单,双方的交易关系一般在货物交付、货款结清时就基本结束,因此交易价格就成为双方磋商的焦点。产品的供应价格被视作一项主要成本,供应商管理的核心内容是如何降低价格。核心企业与供应商的关系是一种短期的、松散的,相互之间作为竞争对手的关系,供需双方随市场变化进行“零和”博弈,一方所赢则是另一方所失。目前大部分企业实行分散采购策略,就是这种关系的体现。

 

具体而言,竞争关系的特点为:

 

供应商众多,订单比较分散,以价格为主要指标选择供应商并在各供应商之间分配订单大小;

一般合同期限比较短,且合同内容繁琐,买方企业处于强势地位;

双方缺乏有效的沟通,对各自的信息比较保密,相互间不提供帮助。

 

这种由价格驱动的关系模式,从短期来看,有利于获得价格和成本方面的优势,但从长期来看,一些供应商为了获得采购订单,会降低产品质量或后续的服务质量以压缩成本,这样的做法严重损害了采购部门的利益,导致实际交易成本增加。即使有的买方企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系,但是其行为往往是停留在短期的目标上面,努力的方向也是提高自己的利益,而不是改善自己的工作,因此难以实现双赢。

 

 

 在竞争日益加剧的市场环境下,企业要想生存并得到迅速发展,必须利用供应商的优势共同抵御外界的竞争。无论是竞争关系,还是合作关系,既有优势又有不足。实际上,尽管双赢关系已经成为企业与供应商之间合作的典范,但是双方的关系其实不仅仅是合作,还存在一定的博弈关系。合作使整体的利益最大化,博弈则有利于提高个体的竞争力。因此,核心企业应当根据自身的具体情况,并结合供应商的特点,处理好合作与博弈的关系,制定适宜的供应商关系管理模式。

 

 为了更好地建立实现与供应商的合作,对供应商进行有效管理,需要认真分析合作关系、博弈关系具体的应用范围、践行原则,以及实施要点。具体而言,在提高产品质量,创造市场的过程中供应链成员间关系更多体现为合作;在分配由合作而赢得的总体利润、培育个体的核心竞争力时则属于合作基础上的博弈关系。合作在供应商关系中应处于主导地位,它是博弈的前提和基础,博弈则推动合作水平的提高,促进进一步的合作。

 

 

在实际的操作过程中,还应当注意3点:

 

1、供应商分层

 

 对供应商按照供应物资的重要程度和供应市场的复杂度进行分层,可分成战略型合作、优先型合作、普通型合作等。那些对企业生产经营有重大影响的供应商,核心企业应当高度重视与其关系的发展,建立战略型合作伙伴关系,并基于信任签定互惠互利的合同,在技术、服务等方面进行比较深入的合作,降低交易成本,减少经营风险,为合作的长期、稳定发展做出最大的努力。

 

2、信息沟通与交流 

 

 信息交流既有利于双方的沟通,增强了信任,还可明显减少产品研发的时间和成本,提高企业竞争力,更合乎企业对经济效益的追求。为加强供应商与核心企业的信息交流,可以从以下几个方面着手:

(1)双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,使用电子信息技术进行信息传递,保持信息的一致性、准确性和及时性;

(2)实施并行工程,核心企业在产品设计阶段就让供应商参与进来,共同开发满足顾客需求的产品;

(3)建立一种基于团队的任务小组解决共同关心的问题;

(4)双方应经常性地互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难。 

 

3、科学合理的供应商评价与激励 

 

对供应商进行科学合理的绩效评价,既有约束作用又有激励作用,可以起到很好的监督作用,促使供应商不断改进,尤其是当某个产品可能只有一个或者两个供应商时,科学合理的供应商评价,可以使核心企业清楚地掌握供应商的业绩,在供应商出现问题之前将问题解决或者找好替代的供应商。反之,如果没有科学合理的评价方法,将大大挫伤供应商的积极性,不利于合作的稳定发展。对供应商进行评价后,必须将结果反馈给供应商,和供应商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。对业绩优秀的供应商,应当给予价格折扣、柔性合同、赠送股权等相应的激励,使供应商体会到双赢关系的好处。

 

作为企业战略管理的重要内容,供应商关系管理必须得到充分重视。传统的竞争关系和时下流行的合作伙伴关系都是既有优点,也有不足,这就需要综合运用两种模式,采用合作与博弈相结合的思想,一方面将供应商已有的能力吸收进来,另一方面还要防止因过于依赖供应商而带来的风险。为了正确的处理合作与博弈的关系,核心企业应当首先做好对供应商的分层管理,而后处理好信息沟通和知识共享的具体操作细节,最后还要科学合理地评价供应商,对业绩不佳的供应商,要帮助其改进,对业绩优秀的供应商给予奖励。

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